一百至兩百人之間的廠確實(shí)不好管理，但是有一點(diǎn)不管人員的多寡，其各崗位的職責(zé)一定要明確，由中高層人員開始，如果一個(gè)企業(yè)員工的職責(zé)不清，做為他們的領(lǐng)導(dǎo)是很難驗(yàn)證其工作能力。

　　同理做為一個(gè)員工他的上司不清楚他在做些什么，工作的熱情會(huì)日漸消退，一旦工作有漏洞會(huì)導(dǎo)致推卸責(zé)任，因?yàn)槁氊?zé)不清（分工不明確）。

　　2、對(duì)各崗位的職位給予說(shuō)明（職務(wù)說(shuō)明書的制訂）3、各部門的目標(biāo)制訂（當(dāng)然首先得有公司的總目標(biāo)）4、制訂部門的組織架構(gòu)圖（部門的崗位劃分進(jìn)一步明細(xì)）

　　如：新員工是否有接受進(jìn)廠培訓(xùn)（讓他們明白工廠的制度）、上崗培訓(xùn)（技能操作）及在職培訓(xùn)（提升培訓(xùn)）？

　　如果一個(gè)工廠每天只是上班、下班、吃住，沒有任何的學(xué)習(xí)或娛樂，只要不安于現(xiàn)狀的員工都不會(huì)在該廠留太久，因?yàn)樗麄冇X得沒有發(fā)展的空間。

　　能任勞任怨，埋頭苦干的員工是不會(huì)給工廠創(chuàng)造太多的奇跡。另外，一定要把員工們看做是你的合作伙伴，而不要把他們看成是你的奴才使用。

　　1、大企業(yè)和小企業(yè)的管理模式和管理方法是不一樣的，所以即使你現(xiàn)在管理小企業(yè)等你大規(guī)模以后你實(shí)行的管理模式管理制度也和現(xiàn)在的不一樣。

　　A、外地工為主的話，工人會(huì)注重吃住的方便性和價(jià)格B、本地工人要注重工作時(shí)間的安排。

　　此外就是企業(yè)的管理制度，讓工人感到企業(yè)的發(fā)展性、公平性、家庭性，留人是留心 。

　　一是找老板要權(quán)。在不違反工廠利益的情況下，你有絕對(duì)的處置權(quán)。包括老板都不能更改。

　　不少企業(yè)管理者都嘗過(guò)被“五多”（會(huì)議多、文電多、工作組多、檢查評(píng)比多、上層活動(dòng)多）纏身的難受滋味兒，開封工務(wù)段的管理者們也不例外。

　　為徹底擺脫“五多”的困擾，他們著眼實(shí)際，積極探索，靠創(chuàng)造性思維，力戒“五多”。

　　“公司員工的工資在當(dāng)?shù)厥侵猩纤剑瞧髽I(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問(wèn)題了?！?/p>

　　某企業(yè)是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場(chǎng)管理比較亂，問(wèn)他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚兀?/p>

　　他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人！”吳總真得沒有辦法了嗎？

　　我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當(dāng)?shù)剡€處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？

　　其實(shí)，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問(wèn)題的癥結(jié)出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營(yíng)造一個(gè)充滿愿景、積極進(jìn)取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵(lì)人。

　　一個(gè)企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設(shè)施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。

　　根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要、審美的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

　　作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。

　　那么企業(yè)首先就應(yīng)該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設(shè)上都作了什么樣的工作？有沒有走進(jìn)員工的生活當(dāng)中？

　　在中國(guó)，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個(gè)人的人格和習(xí)慣。因此就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說(shuō)法”。

　　所以，企業(yè)的老板就應(yīng)該隨時(shí)檢討自己的日常行為，并極力塑造一個(gè)誠(chéng)信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個(gè)模仿或者參照的標(biāo)準(zhǔn)，不要帶太多的個(gè)人情緒，更不能摻雜家庭因素。

　　不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進(jìn)大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。

　　（一）你能不能設(shè)定一個(gè)相對(duì)公平和公正的考評(píng)機(jī)制，要讓員工的付出與回報(bào)相匹配，不做貢獻(xiàn)甚至起負(fù)作用的員工要受到懲罰。

　?。ǘ┦欠裼幸粋€(gè)良性的分配和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。比如工作不同年限的員工應(yīng)該是有所區(qū)別的，對(duì)服務(wù)一定年限或者作出較大貢獻(xiàn)的員工應(yīng)該進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　?。ㄈ┠芊裼邢到y(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行系列性的培訓(xùn)，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識(shí)等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營(yíng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的文化氛圍。能夠有效地賭博、打架等不良行為的發(fā)生。

　?。ㄋ模┠芊襁m當(dāng)?shù)慕M織員工開展文娛活動(dòng)。比如運(yùn)動(dòng)會(huì)、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。

　?。ㄎ澹┳銎髽I(yè)員工的工作，一定要加強(qiáng)與他們的溝通?，F(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對(duì)面溝通、板報(bào)、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站論壇，甚至等等。

　　在勞動(dòng)力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人，這顯然是存在著問(wèn)題的。

　　而問(wèn)題的癥結(jié)之一很明顯恰恰就出在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個(gè)很好的具有激勵(lì)、拉動(dòng)力和留住人的企業(yè)文化氛圍。

　　而解開文化癥結(jié)能否對(duì)嘉麗公司的下一步發(fā)展起到極為關(guān)鍵的作用，我們建議吳老板不妨一一對(duì)照，看哪些已經(jīng)作了，哪些還需要加強(qiáng)，或者哪些還沒有做。

　　“不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人?！边@似乎成了車間管理亂的最好注腳。

　　以筆者的建議，對(duì)老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負(fù)責(zé)人換掉，也許他才是問(wèn)題的根源所在。

　　在本案例中，車間管理在他的領(lǐng)域內(nèi)似乎就是一個(gè)“罰款”兩個(gè)字，除了罰款就沒有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活。

　　其實(shí)，車間管理是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準(zhǔn)”或者“十不準(zhǔn)”就完事。車間管理同樣也是一個(gè)體系，獎(jiǎng)懲同樣重要。

　　而且在制度導(dǎo)入之后，作為班組長(zhǎng)甚至車間主任，能否去積極主動(dòng)地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關(guān)重要。