導(dǎo)讀：組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。它是全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

　　那么，工廠常見的組織結(jié)構(gòu)有哪些呢？它們有哪些優(yōu)劣勢(shì)？你所在的工廠又適合哪種組織結(jié)構(gòu)呢？我們一起來看看。

　　如上圖，這是朗歐咨詢輔導(dǎo)的一企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，這種組織結(jié)構(gòu)圖是我們企業(yè)里面常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)，它的結(jié)構(gòu)設(shè)置依據(jù)職能進(jìn)行。

　　什么是職能性結(jié)構(gòu)呢？它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。

　　這種結(jié)構(gòu)要求把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能部門，各職能部門就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)單位除了接受上級(jí)主管指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

　　職能制組織結(jié)構(gòu)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在職能性組織結(jié)構(gòu)下，每一個(gè)部門下聚集的是同一專業(yè)類型的人才，一方面可以從本職部門獲得一條順暢的晉升通道，減少人才流失；另一方面有利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流，有利于人才的培養(yǎng)，因此，職能性組織結(jié)構(gòu)能夠減少人員的浪費(fèi)、資源的浪費(fèi)，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速的增長(zhǎng)。

　　職能性組織結(jié)構(gòu)缺少橫向的協(xié)調(diào)、監(jiān)督，容易造成企業(yè)各部門各自為政，各個(gè)部門之間容易形成推卸責(zé)任的文化，對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)是有限的，故而容易忽略整體利益；同時(shí)它的信息傳遞的過程比較長(zhǎng)。

　　職能性的組織結(jié)構(gòu)適用于穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)單體規(guī)模增長(zhǎng)，也是制造型企業(yè)的基礎(chǔ)性結(jié)構(gòu)。

　　事業(yè)部制是為了滿足企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的要求而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)形式，又稱分公司制結(jié)構(gòu)，它可以根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。

　　比如，很多企業(yè)的產(chǎn)品具有地域性，這個(gè)時(shí)候，可以在每個(gè)地方成立事業(yè)部；針對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，如朗歐輔導(dǎo)的一個(gè)食品廠，它分為3個(gè)事業(yè)部，A事業(yè)部主要生產(chǎn)面包；B事業(yè)部主要生產(chǎn)醬料；C事業(yè)部主要負(fù)責(zé)運(yùn)輸配送服務(wù)。如果企業(yè)規(guī)模非常大，可能還會(huì)有事業(yè)群，像阿里巴巴有淘寶事業(yè)群、天貓事業(yè)群、阿里云事業(yè)群等，每個(gè)事業(yè)群下面又有很多事業(yè)部。

　　可實(shí)現(xiàn)單位自治：事業(yè)部制的企業(yè)，各個(gè)事業(yè)部之間相互獨(dú)立，有著不同的物理空間和運(yùn)營(yíng)體系，獨(dú)立核算的難度較低，所以，它可以實(shí)現(xiàn)單位自治。

　　為什么中國(guó)企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)那么艱難？很大程度是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)從物理空間上難以將每個(gè)部門隔斷，難以準(zhǔn)確地核算每個(gè)部門的業(yè)績(jī)、成本等情況。我們朗歐老師在企業(yè)做咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，很多工廠里面的白晚班交接都可能會(huì)成為一個(gè)管控的重點(diǎn)、難點(diǎn)。

　　容易培養(yǎng)高級(jí)人才：每個(gè)事業(yè)部之間是獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在這個(gè)過程中，容易培養(yǎng)高級(jí)人才。

　　可以實(shí)現(xiàn)賽馬機(jī)制：通過物理空間和資源的雙重隔斷，事業(yè)部之間可以形成賽馬機(jī)制。比如，微信的誕生，其實(shí)就是騰訊各個(gè)事業(yè)部之間在“賽馬機(jī)制”作用下的產(chǎn)物。馬化騰有次接受媒體采訪時(shí)說到，“當(dāng)時(shí)內(nèi)部有三個(gè)團(tuán)隊(duì)報(bào)名來做這個(gè)叫“微信”的產(chǎn)品，互相之間不告訴對(duì)方研發(fā)的進(jìn)展。這里面包括當(dāng)時(shí)無線事業(yè)群的團(tuán)隊(duì)，還有張小龍的團(tuán)隊(duì)?！弊罱K，在廣州的張小龍團(tuán)隊(duì)成功開發(fā)了微信，一夜而為天下知。

　　可以形成結(jié)果導(dǎo)向：在一個(gè)單體企業(yè)內(nèi)部，你很難把它的賬算清楚，但用事業(yè)部的方式則變得容易得多?？偣究梢詳[脫對(duì)各事業(yè)部具體的日常事務(wù)的管理，而對(duì)其施以結(jié)果導(dǎo)向的考核，這樣的方式讓總部領(lǐng)導(dǎo)更能集中精力考慮全局問題、戰(zhàn)略問題。

　　容易產(chǎn)生資源重配：總公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，造成人員等其他資源的浪費(fèi)。比如，一個(gè)集團(tuán)公司，上海工廠、蘇州工廠、武漢工廠、北京工廠，每一個(gè)工廠都是一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，都有配套的職能部門、基礎(chǔ)性的設(shè)備、資源，因此，容易產(chǎn)生資源、物資等的浪費(fèi)。

　　容易形成業(yè)務(wù)沖突：各個(gè)事業(yè)部之間，如果你的產(chǎn)品線沒有劃分好，使用的是同一個(gè)品牌，也許會(huì)造成業(yè)務(wù)沖突。比如，華南跟華北事業(yè)部的報(bào)價(jià)系統(tǒng)可能不一樣，如此便容易形成業(yè)務(wù)沖突。

　　總部制約能力弱化：這其實(shí)涉及到集團(tuán)管理的內(nèi)容，很多企業(yè)是集團(tuán)公司，分廠遍布全國(guó)，有的分廠甚至在國(guó)外，這就涉及到總部對(duì)各分部管理的問題，對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。

　　此類型結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品地域性突出、快消型產(chǎn)品、多類型產(chǎn)品、多種類型生產(chǎn)的大企業(yè)結(jié)構(gòu)。需要注意保持總部強(qiáng)有力的計(jì)劃能力、預(yù)算控制和資源協(xié)調(diào)能力以及遠(yuǎn)程稽查能力。

　　如果你企業(yè)是一家集團(tuán)公司，計(jì)劃、預(yù)算控制、資源協(xié)調(diào)、遠(yuǎn)程稽查這4個(gè)能力，必須牢牢掌控在總部手里。

　　扁平化的組織結(jié)構(gòu)可以理解為平行結(jié)構(gòu)，是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的組織結(jié)構(gòu)。

　　扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時(shí)由于扁平化，人員減少，使企業(yè)成本更低，同樣由于扁平化，企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施，每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好的決策。它的優(yōu)勢(shì)概括起來有如下幾點(diǎn)：管理成本很低、反應(yīng)速度很快、運(yùn)營(yíng)成本很低、責(zé)任相對(duì)明確。

　　無法做到規(guī)模化；風(fēng)險(xiǎn)比較大；對(duì)老板要求比較高；它是靠人情和感覺來做管理。

　　此類型結(jié)構(gòu)適用于小微企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)，但要注意在發(fā)展的時(shí)候及時(shí)進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，也適用于大型企業(yè)里的創(chuàng)客組織。比如，海爾的創(chuàng)客平臺(tái)，現(xiàn)在海爾的很多管理者的名片上已經(jīng)不印職務(wù)了，它們內(nèi)部分為在線員工和在編員工。在編員工是有職務(wù)的，但在線員工是沒有職務(wù)的，你只是在海爾這個(gè)系統(tǒng)里面，屬于一個(gè)創(chuàng)客組織。

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　我舉個(gè)例子，有的企業(yè)有研發(fā)一部、研發(fā)二部、研發(fā)三部，生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、生產(chǎn)三部，這就是一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)容易跟職能性結(jié)構(gòu)混淆，比如，上面的生產(chǎn)/研發(fā)一部、二部、三部，它們是可以獨(dú)立完成某個(gè)產(chǎn)品線的，這才叫矩陣式結(jié)構(gòu)。很多企業(yè)的上工序在生產(chǎn)一部，下工序在生產(chǎn)二部，組裝又在生產(chǎn)三部，那不叫矩陣式結(jié)構(gòu)，千萬不要理解錯(cuò)了。

　　有利于專業(yè)化人才的培養(yǎng)；可以形成賽馬機(jī)制；資源能夠得到充分利用；有利于快速增長(zhǎng)。

　　此類型結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模比較大，對(duì)專業(yè)人才要求比較高，資源場(chǎng)地有限又需要快速發(fā)展時(shí)使用，需要高層強(qiáng)有力的管控，包括計(jì)劃物控協(xié)調(diào)，資源管控等。

　　在這個(gè)結(jié)構(gòu)圖中可以看到，它的研發(fā)中心就是一個(gè)矩陣式的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部一部，產(chǎn)品事業(yè)部二部，它可以無限地延伸，這種矩陣式的結(jié)構(gòu)至少解決了幾個(gè)問題。

　　第一，解決監(jiān)管不到位的問題。原來職能性的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品研發(fā)中心只有一個(gè)負(fù)責(zé)人，一個(gè)人要監(jiān)管多個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)過程，管不過來。

　　第二，解決專業(yè)分工問題。該企業(yè)的產(chǎn)品可以說是完全個(gè)性化訂制，每個(gè)產(chǎn)品都有不同的細(xì)節(jié)要求，因此對(duì)研發(fā)的專業(yè)性要求很高。這個(gè)時(shí)候采用矩陣式的結(jié)構(gòu)，研發(fā)部有下分的研發(fā)一部、二部、三部……每個(gè)分部都有負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)他所在事業(yè)部的產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)等工作，很好地解決了專業(yè)分工的問題、細(xì)節(jié)把握不到位的問題。

　　當(dāng)這個(gè)企業(yè)研發(fā)部的組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的職能性變?yōu)榫仃囀降慕Y(jié)構(gòu)以后，剛好一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理接了一個(gè)大單，該企業(yè)的老板跟我講，“采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，我的工作輕松好多，幾乎沒有客戶煩我，換做以前，像這么一個(gè)大單，都是我要天天操心的，我要盯著這個(gè)圖怎么設(shè)計(jì)，怎么改，那個(gè)結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計(jì)，怎么改”。

　　這種組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制與矩陣制組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)組合，多用于多種產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的組織。

　　比如，在如下這張結(jié)構(gòu)圖上，其實(shí)是由三個(gè)蜂窩狀組織組成，每個(gè)蜂窩組織都有一個(gè)A負(fù)責(zé)人、B負(fù)責(zé)人、C負(fù)責(zé)人，它們之間相互獨(dú)立而又相互協(xié)作，一個(gè)一個(gè)的蜂窩組成了一個(gè)龐大的平臺(tái)

　　適應(yīng)市場(chǎng)的能力強(qiáng)：蜂窩狀組織，可以隨時(shí)拆解，隨時(shí)把這個(gè)蜂窩里面的人員進(jìn)行調(diào)配，從A蜂窩調(diào)配到B蜂窩。能夠快速創(chuàng)新；可以形成賽馬機(jī)制；可以進(jìn)行結(jié)果導(dǎo)向的考核。

　　大多互聯(lián)網(wǎng)公司屬于這種結(jié)構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)公司叫產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理就是一個(gè)蜂窩狀組織。

　　比如，做一款游戲可能同時(shí)十組人馬，十個(gè)蜂窩狀組織同時(shí)在做。像張小龍當(dāng)年做微信一樣，也是有好幾個(gè)團(tuán)隊(duì)在做，最后小龍同學(xué)成功了。如果你做不好，一旦掛掉了，對(duì)于企業(yè)來講也就是一個(gè)蜂窩沒了，你把這個(gè)蜂窩挪一挪，再放到另外一個(gè)地方去，像積木一樣你可以自由組合。

　　這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般不具備極強(qiáng)的品牌性。就像小米有品商城里面所有的品類、產(chǎn)品有都是用小米的品牌。

　　此類型結(jié)構(gòu)適用于流程單一，創(chuàng)造性要求高或?qū)θ说闹鲃?dòng)性依賴性高的企業(yè)，需要在整體的價(jià)值鏈管理上下功夫。它這個(gè)蜂窩在你企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈上處于什么地位？解決什么問題？這是我們要考慮的。

　　一個(gè)完善的組織體系，能夠通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)、經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的發(fā)展周期、規(guī)模大小、行業(yè)性質(zhì)，可采取職能式、事業(yè)部制（SBU）式、扁平化、蜂窩式、矩陣式或混合式的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具體如何設(shè)計(jì)呢？有哪些原則？技巧呢？朗歐咨詢2019年度大課提供了解決方案

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